Lavorare in remoto ha indubbiamente molti vantaggi. La riduzione dei costi è una di esse. Secondo un rapporto della rivista Forbes, la compagnia di assicurazione sanitaria Aetna - dove quasi la metà dei dipendenti non ha scrivania in ufficio - ha risparmiato 78 milioni di dollari riducendo lo spazio in ufficio. Inoltre, con i  suoi lavoratori a distanza che solitamente guidano per  oltre 100 milioni di chilometri di meno all'anno, Aetna ha risparmiato più di 7 milioni di litri di gas ogni anno.

Un'opzione attraente per gestire il team da remoto

Considerando questi vantaggi, lavorare con team in remoto è un'opzione molto attraente. Ma è necessario ammettere che l'attuazione di una strategia di lavoro di successo è più facile da dire che a farsi. Il miglior esempio di quanto sia difficile è perfettamente illustrato da quello che è successo con Yahoo.
La ormai “ex” amministratore delegato Marissa Mayer ha scoperto che un numero enorme di dipendenti che praticavano lo smart working non era nemmeno iscritto alla VPN. Era assolutamente poco chiaro a cosa stessero lavorando - e come lo facessero.

Yahoo non è l'unica azienda che ha avuto cattive esperienze con team in remoto. Uno studio di Deloitte, seppur datato 2005,  sui progetti IT esternalizzati a gruppi di lavoro virtuali ha rilevato che il 66% non è riuscito a soddisfare i requisiti dei clienti. Un altro studio, della School of Business di Robert H. Smith presso l'Università del Maryland, ha concluso che solo il 18% dei 70 team in remoto che hanno analizzato potessero essere definiti "di grande successo". Il resto non rispecchiavano le aspettative.

Come assicurarsi che la tua azienda non sia l'ultimo esempio di lavoro remoto fallito?

Secondo Mark Mortensen, professore associato di comportamento organizzativo a INSEAD, non dovremmo “ pensare ai lavoratori in remoto in un modo fondamentalmente diverso. Sono persone che lavorano in un'organizzazione per fare business ", dice in Business Insider.

Ma è proprio quest’'ultima parte che preoccupa alcune aziende.
Non sono convinti che possano performare allo stesso modo a casa o  in un ambiente d'ufficio. Ecco perché l’ex CEO di Yahoo Marissa Mayer ha deciso di vietare tutti i dipendenti a lavorare in remoto: "La velocità e la qualità sono spesso sacrificati quando lavoriamo da casa" scriveva nel memo che aveva inviato a tutti i lavoratori. Ma è davvero cosi?

Instaura un rapporto di fiducia per aumentare la produttività del team

Ci sono stati probabilmente molti fattori in gioco nel fallimento della strategia di remoto di lavoro di Yahoo, ma uno di loro era chiaramente la violazione della fiducia tra la direzione della società e i suoi dipendenti.

"La fiducia nelle persone che lavorano in remoto è un fattore chiave per il successo", afferma Fabrice Teboul, Direttore Marketing Continental Europe con PageGroup.

Per costruire tale fiducia, le aziende devono iniziare con le persone che hanno esperienza. Secondo un recente studio sui potenziali leader dei team  che praticano il telelavoro, la seniority e l’ esperienza dei manager è il fattore con il più alto valore di predizione del successo del lavoro in remoto. Fabrice Teboul è d'accordo: "I dirigenti del team devono avere sufficienti competenze e relativa autonomia per gestire quotidianamente il proprio lavoro scalare solo le decisioni più strategiche ed extra-ordinarie".

Interagire con il team di manager 

Il secondo passo consiste nel garantire che i manager si fissino obiettivi chiari - o meglio in collaborazione con - i membri del team. Soprattutto quando i manager non stanno interagendo con i loro team su base giornaliera, non ci dovrebbe essere alcun dubbio sulle aspettative. L'attenzione non dovrebbe essere sul controllo se qualcuno sta lavorando o no. Quello che è importante è il risultato finale e il suo impatto sul business.

L’esperimento della corda

Quando si tratta dell'output, uno dei maggiori trabocchetti è la dimensione dei team remoti. Mentre i progetti diventano più complessi, i team tendono a crescere e divenire sempre più grandi, talvolta anche superiori a 100 persone. Come questo effetto la forza del team può essere dimostrato da un semplice esperimento: chiedere a un gruppo di persone di tirare una corda.

Ciò che si evidenzia è che il valore aggiunto di ogni membro extra del team diminuisce rapidamente mentre aumenta il numero di persone.

Questo è noto come l'effetto Ringelmann: sebbene otto persone abbiano più forza di quattro, il gruppo più piccolo esegue meglio perché hanno meno problemi nel coordinare i propri sforzi. Pertanto, non è un caso che la maggior parte delle squadre sportive, sia che si tratti di calcio, pallacanestro o rugby, non abbia mai più di cinque e quindici giocatori.

Il motivo di ciò - che hanno scoperto, quando hanno ripetuto l'esperimento di Ringelmann negli anni '70, è abbastanza rilevante: una volta che la squadra diventa più grande, le persone si sentono meno responsabili del risultato e la comunicazione si rompe.

Secondo le ricerche della Yale School of Organization and Management, un dipendente che lavora in un team di 13 persone deve sostenere solitamente una media di 78 conversazioni con tutti i suoi colleghi su un determinato argomento. Si immagini l'impatto sulla gestione, una volta che un team in remoto raggiunge una dimensione critico: a causa di tutte le e-mail, i messaggi e le telefonate, la comunicazione chiara diventa praticamente impossibile.

E 'a questo punto che molte aziende falliscono: è impossibile applicare lo smart working senza una buona strategia di comunicazione. Questa strategia dovrebbe centrarsi tanto sul buon sistema di comunicazione virtuale quanto sul contatto personale.

Summary

"Non aspettatevi che la tecnologia risolva tutto. Si tratta di persone . " Sebbene il 20% della forza lavoro globale già lavori da remoto, alcune aziende dubitano ancora se i dipendenti che lavorano “a distanza” possano garantire le stesse performance di quelli che lavorano dall'ufficio. Quali sono le insidie ​​e come si possono evitare?
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